| Zielintegration |
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Dies ist eine gekürzter Auszug aus dem Artikel von Dr. Müller in dem TQM-Handbuch, WEKA-Verlag.
Unternehmensziele
1. Gewinn
2. Sicherheit/Organisatorische Gesundheit
3. Kundenbezogene Ziele
4. Mitarbeiterbezogene Ziele Diese Ziele stehen verschiedentlich in Konkurrenz miteinander. So geht z.B. die großzügige Erledigung einer Kundenreklamation zu Lasten des (kurzfristigen) Gewinnes. Aufwendungen für Versicherungen, die dem Sicherheitsziel dienen, schmälern ebenfalls den Gewinn. Intensiver Aufwand für Produktentwicklung , welcher den Kunden dienen soll, verursacht wiederum Stress für die Mitarbeiter usw. Mit der obigen Vierteilung ist die Darstellung eines Quadrats gut möglich.
Priorität der Ziele/Stakeholder Im Hinblick darauf, dass die 4 Ecken dieses Quadrats teilweise konkurrierende Ziele darstellen, haben einige moderne Managementberater eine Hierarchie bzw. Rangfolge formuliert, z.B.
1. Priorität: Kunde, und daraus folgt als Ergebnis des “richtigen” Handelns der Gewinn (als 3. Prioritätsstufe). Dies trägt dem aktuellen Trend der verstärkten Kundenorientierung Rechnung. Es gibt Forderungen, sogar aus dem Unternehmerlager, dass die 1. Priorität die Mitarbeiter seien. Wenn diese richtig engagiert, motiviert und qualifiziert sind, ergibt sich daraus automatisch das optimale Marketing und somit die 2. Priorität: Kunde. Dabei handelt es sich um eine Priorität der sog. Stakeholder.
Ziele der im Unternehmen tätigen Menschen
1. Einkommen
2. Sicherheit/Gesundheit
3. Leistung - Arbeitsinhalt
4. Betriebsklima In der Literatur wird hier oft mit dem Pyramiden-Modell der Hierarchie der Bedürfnisse von Maslow operiert, um eine Rangfolge zu postulieren. Bekannt geworden ist auch eine Umfrage bei Chefs und Mitarbeitern über die folgenden Ziele.
Der Unterschied ist frappierend. Chefs denken, dass das Einkommen an erster Stelle steht, bei den Mitarbeitern steht dieser Punkt an Nummer 5! Die vier Punkte vorher kosten das Unternehmen kein Geld! Der Bereich ”Team”, also gute Zusammenarbeit, nette Kollegen, sowie der Bereich der persönlichen Entwicklung sind in dieser Erhebung gar nicht abgefragt worden. Uns wundert nicht, dass noch andere Reihenfolgen zirkulieren. Denn auch hier wird es keine eindeutige ”Wahrheit” geben. Das hat auch mit einem allgemeinen Wertewandel zu tun. Dieser Wertewandel wird ganz bestimmt von konjunkturellen Gegebenheiten überlagert: in Flautezeiten wird der Arbeitsplatz auf Platz 1 sein, in guten Zeiten die Anerkennung. Dies wird dann noch von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein: Denn gerade das Fehlende erscheint wichtiger. Im Rahmen dieser Arbeit erscheint das individuelle Konzept von noch größerer Bedeutung. So ist es auch bei den Zielen. Nach der Vorstellung der Persönlichkeitsprofile von DISG ist klar, dass Menschen gemäß ihrem Profil andere Ziele haben.
Ziele nach Persönlichkeitsprofil DISC
Systeme, die sich an einer einheitlichen Rangfolge der Ziele aller Beteiligten orientieren, können gar nicht gut funktionieren. Notwendig ist eine echt situative Führung, d.h. das Eingehen auf die Persönlichkeit und den Reifegrad der betroffenen Menschen (im Hinblick auf Bereitschaft zu Veränderungen etc, vgl. dazu unter Delegation). Das ist längst noch nicht selbstverständlich.
So habe ich in einer Führungsklausur erlebt, daß die Führung offen zugab, dass viele Probleme der Produktivität in der Kommunikation und im Betriebsklima liegen. Als wir hierzu Lösungen erarbeiteten, u.a. Strukturierung von Mitarbeitergesprächen, kam immer wieder die gleiche Frage auf, was denn dort zu besprechen sei. Fragt die Mitabeiter nach ihren Zielen, gab ich zur Antwort. Das ist dann kein ”Leistungsbeurteilungsgespräch”, sondern ein Gespräch über Ziele – aus der Sicht des Unternehmens und aus der Sicht des Mitarbeiters!
Integration von Zielen des Unternehmens und der Mitarbeiter Lediglich in der rechten oberen Ecke ist klar, dass hier Einkommensziele und Gewinnziele in direkter Konkurrenz stehen. Allerdings auch nur vordergründig, weil der ggf. durch das höhere Gehalt induzierte Leistungs- und Motivationsschub auch eine höhere Produktivität des Unternehmens bewirken kann bzw. dies ”vergütet” (partnerschaftliche Einstellung). Es ist ein allgemein verbreitetes Denken, dass sich Unternehmensziele und Mitarbeiterziele widersprechen. Jedoch die meisten betrieblichen Entscheidungen enthalten Konflikte untereinander. So kostet die Entwicklung eines neuen Produktes zuerst einmal Geld, der Erfolg ist unsicher, geht zu Lasten der kurzfristigen Rendite, während sie unmittelbar zur Marktsicherung zumindest zum Prestige beiträgt und später evtl. zu mehr zufriedenen Kunden. Ein zu starker Druck auf Innovation kann durchaus vordergründig die Mitarbeiter stören, indem diese sich unter zu starken Leistungsdruck, Erfolgszwang und Veränderungszwang gesetzt fühlen, was auch demotivierend wirken kann. Dabei spielen noch die verschiedenen Persönlichkeitstypen eine Rolle. Das kurze Anschneiden des Themas zeigt, wie wichtig es ist, dass das Unternehmen laufend das gesamte Zielsystem im Auge behält. Je mehr es dem Unternehmen gelingt, obige Zielquadrate zur Überlappung zu bringen, um so mehr werden alle Ziele besser erreicht, weil einfach alle am gleichen Strang ziehen. Ein Unternehmen, dem dies gelingt, wird deshalb langfristig erfolgreicher sein, als ein Unternehmen, in denen Ziele und Mitarbeiter in Konkurrenz stehen. Dies ist Unternehmensführung nach dem Win-Win-Prinzip, basierend auf der Grundidee, dass es in Konfliktsituationen immer eine Handlungs-Alternative geben muß, bei der “Jeder gewinnt”. Die Gültigkeit der Win-Win-Grundidee kann sowohl inner- als auch außerbetrieblich gezeigt werden. Zum Beispiel wird der Konflikt zwischen Unternehmen und Mitarbeiter im Kosten bzw. Lohnbereich dann aufgelöst, wenn parallel zu einer Lohn- bzw. Gehaltserhöhung eine Leistungserhöhung erzielt wird. Außerbetrieblich gilt das Win-Win-Prinzip zwischen Unternehmen und Kunden: Das Unternehmen möchte gerne einen hohen Preis erzielen, der Kunde einen niedrigen Preis bezahlen. Wenn der Kunde einen Rabatt bekommt , dafür aber eine höhere Stückzahl abnimmt, haben beide etwas (WIN) davon. Kehren wir noch einmal zurück zur Synergie die sich ergibt, wenn die Ziele des Unternehmens und die Ziele der darin tätigen Menschen komplementär sind. Das ist ein Energieschub für das ganze Unternehmen! Die Energie aller Beteiligten wird gebündelt, wie bei einem Laser steigt die Durchschlagskraft. Somit wird das Niveau der Zielerreichung in allen 4 Kategorien höher, zum Nutzen aller Beteiligten. In diesem Zusammenhang möchte ich das Ziel der Steigerung des sog. ”Shareholder Value” anschneiden. Üblicherweise denkt man dabei an kurzfristige Maximierung der Dividendenausschüttung, was kurzfristige Gewinnmaximierung erfordert. Aber ein Unternehmen, welches in allen 4 Ziel-Kategorien seine Leistungsfähigkeit erhöht, steigert dies nicht erst richtig seinen Wert? Ist das nicht der eigentliche Sinn von Share- holder-Value? Das kann dann gar nicht einseitig zu Lasten der Mitarbeiter sein, das darf es nicht. Das darf auch genausowenig zu Lasten der Kunden geschehen. Im Grunde stehen alle 4 Zielecken in einem dynamischen Gleichgewicht. Im Tipi-Modell wird diesem Grundsatz, sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeiter, Rechnung getragen. Dies ist auch ein Teil der Balanced ScoreCard.
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Weitere Informationen zur Zielintegration unter den Stichworten: Tipi-Modell (Ebenen und Felder)
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